吴晓波:了不起的米思米

 文 / 吴晓波(微信公众号:吴晓波频道)

走在米思米南通工厂的车间里,迎面扑来淡淡的切削液的气味,我突然有一种特别的熟悉感。

在全世界的工厂里,与美国、欧洲乃至中国相比,日本车间是最具识别性的。它的色彩都比较克制,没有大幅醒目的标语,生产线和临转仓的空间相对较局促,不过却非常经济。一个大型车间里,班组的区隔很容易识别,只要看到一块画满了表格和建议纸条的黑板,基本上就能找到了。

在做本次制造业调研前,我居然不知道米思米。

它是一个世界级的“隐形冠军”,为全球30万家工厂提供从FA用零件、模具用零件、电子零件到各类消耗品。它的经销商品总数多达2670万种。

在米思米,我还学到了一个之前不了解的计量单位——垓,它在古汉文中指一万万兆,米思米所经营的商品数高达800垓,即80000000000000000000000(希望我没漏掉一个0)。如此天文数字般的商品量,它居然能做到一个起订,而且,当天下单、最快当天发货。

你可以脑补一下,这需要多么庞大和灵活的制造流程和订单控制系统。

走在米思米的车间里,我问自己一个问题:为什么中国企业界没有诞生出一家米思米?

米思米创建于1963年,那正是日本经济快速崛起的高光时代。从1960年代起,日本制造以价廉物美的优势启程全球化,到1968年,汽车产量超过联邦德国,成为全球第二大经济体。

零部件是制造业的“细胞”,它们存在于每一个商品的内部,毫不起眼却缺一不可。它们或许没有太高的技术含量,甚至有些基础部件在很多年里都不需要迭代,但是,它们的制造精密度、成本及供应链响应能力,却往往是一家制造工厂的质量和管理核心能力之一。

初创时的米思米是一家贸易公司,主要经销冲压模具用零件,随着订单的增加,开始设立自己的工厂。

零部件的特点是量大、利薄、品类繁多,米思米在全球首创了工业自动化零件的“目录销售方式”,它把自己生产和经销的零部件收纳为一本分类清晰的目录字典,包括产品的型号、图片、材质、尺寸、公差、使用示例等信息,企业只要按图索骥,就可以完成一站式下单。

这个产品目录极大地降低了销售的难度,并为客户提供了空前的便利,米思米因这一模式创新而迅速崛起。随着品类的增加和客户的扩展,米思米的手册成为了日本零部件的产品标准依据,从而形成了独一无二的竞争护城河。

互联网时代到来后,米思米快速地实现了手册的在线化,这为它的全球化布局提供了极大的快捷性。近年来,米思米投入巨资,开发出一款3D自动化设计支援软件——RAPiD Design,客户可以自主在软件平台上参与设计,下单定制产品。这个工具为众多工厂的柔性化生产提供了基础性的能力。

五十多年来,米思米心无旁骛地专注于零部件制造和分销,它符合赫尔曼·西蒙对“隐形冠军”的定义:常年雄踞行业第一,集团年营收超3000亿日元(约220亿人民币)、不为人所知。

在与米思米人交流的时候,他们反反复复讲的就是三件事,这也是这家企业的“立身三宝”:

 保证每一个螺丝钉和导向轴的质量,并使之成为行业的标准;

 近乎变态地压缩交货时间,力争做到当日下单当日发货;

 把产品的设计权交给制造商,推动柔性化生产和个性化定制。

在它的中国客户中,可以看到众多著名企业的名字,然而,无论多大的企业,米思米的年合作收入都在几百万元到几千万元之间。也就是说,它并不依赖于任何大客户,而任何客户似乎都很难找到另外一个米思米。

在南通工厂调研时,我还恰巧碰到几位采购经理,他们是机床和医疗仪器工厂的,疫情期间,供应链面临断流,而正是与米思米的合作,让他们保证了正常的生产。

如毛姆所说,“要想真正了解一个外国人,几乎是不可能的。”不同的企业存在于不同的国度和经济发展阶段,在战略选择上都有自己的主动性和被动性。

然而,透过米思米这个案例,我们还是可以对日本和中国制造企业做一个简单的对比:中国企业求做大,日本企业求做精。

三十年前,我做工业记者的时候,在华东和华南地区见到过无数像米思米这样的私营工厂,他们生产一个小的工业中间件,比如一个万向节、一把锉刀、一个开关按钮。而到几十年后的今天,它们要么已经消失了,要么已经长成了巨型集团。

耐人寻味的是,居然没有一家长成了“米思米”。

巨型集团的路径都是外延式扩张或多元化发展,由部件而整机,由单品而多元,由一业而多业,由制造而产融并举。

求精战略和求大战略,无所谓优劣,甚至,前者的内心都应该挺羡慕后者的。米思米创建的时候,日本的现代制造业格局基本已经奠定,它的创始人面前林立着三菱、松下、索尼等巨无霸。缩于一局,精耕细作,为巨人伴舞,也许是最明智、也是风险度最低的选择。这种局势的倒逼,却构成了自己微米级的竞争力。

而对中国民企,过去的三十年里,身处的是一个高速成长的狂飙时期,国营巨头衰竭,市场空间辽阔,纵马一跃,就是一片望不到边的草原,称王称霸,舍我其谁。

星移斗转,我们已有一百多家企业进入世界500强。然而在蓦然间却发现,核心技术握于他人之手,连一些微小的零部件也要到米思米的目录里去寻找。

按当今中国企业界的“流行术语”,米思米的成长模式既重又慢。从贸易起步,然后做工厂和供应链,非十几二十年不能形成竞争力,不符合“唯快不败”的快意哲学。

也的确,米思米在前二十年默默无闻,到第三十年才构成核心能力,近十多年终成大器。可是它一旦成局,便很难对之挑战了。

今天的中国企业,也许真的需要这种与时间对抗的“慢精神”。

我们已是全球最大的制造业大国,在每年的工业产值中约有5%到7%是中间件制造,年市场规模约为一万亿元。在1980年代,国际的商品贸易中,70%是成品贸易,30%是中间件贸易;而到2010年代后,中间件的贸易量上升到了70%。

所以,对中国制造而言,未来十年要补的两块板,一个是以芯片为代表的核心科创技术,一个是以导向轴和微型滚珠为代表的精密零部件。

走在南通工厂的车间通道里,当我说出“切削液”的时候,日本籍厂长咧嘴笑了起来,他让翻译告诉我:在米思米的一站式平台上,有非常齐全的各类切削液产品可以选购。

作者吴晓波|当值编辑 | 李梦清

责任编辑 |何梦飞主编 |郑媛眉

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